如果不是有信仰，张菊芳说：“我早就走了，我也不干这事了，累死我了。”

　　今年是她担任倍能组织能力建设与评估中心（以下简称，倍能）执行主任的第十一个年头。在这之前，她当过记者，在老牌公益组织农家女学校工作过；上个世 纪九十年代末，她成为中国最早一批前往美国学习非营利组织管理和发展的人。2001年，作为PACT中国的高级项目官员回国时，她一心想把国际前沿的非营 利组织能力建设的理念和方法引进中国。

　　PACT中国是能力建设领域的国际性非营利组织PACT在中国的代表处。后者的总部设立在美国华盛顿，在全球30多个国家有代表处，拥有40多年在不同国家和地区开展非营利组织能力建设服务的前沿技术及经验。

　　2002年，PACT中国从PACT的国际工具库引进组织能力评估工具OCA。中国扶贫基金会是OCA在国内的第一批受益者。其时任行政部主任、现会史编写小组研究员华克对《中国慈善家》说：“OCA为当年中国扶贫基金会的改革助了一臂之力。”

　　2000年，扶贫基金会启动了后来被泛称为“去行政化”的一系列改革。华克说，其时，基金会上下都知道要改革，但对于改革的目标—建设真正意义的非政 府、非营利组织—以时任秘书长何道峰为首的管理层与一般员工之间并没有形成比较明确、一致的愿景。2002年、2003年，在参加完两次由张菊芳主持的 OCA评估之后，这一目标才得以在“（扶贫基金会）每一个人的心中刻画出来”，而不仅仅是领导头脑中的轮廓。

　　“扶贫基金会的改革是一个系统工程，绝对不是靠几次OCA评估就可以一蹴而就的，但当时参加张菊芳他们的评估确实有效，它教会了我们如何去认清我是 谁，我在哪里，我到哪里去。”华克说，“2004年之后，我们没有再直接使用过这套指标，但是，它的方法和精髓，我们一直保留了下来，并且扩展到各个方 面。”

　　2005年，为了更好地本土化发展，张菊芳带领PACT中国转型为如今的倍能，开始独立决策和运作，成为中国本土首家以能力建设技术为专长的公益组织 支持机构。目前，它有北京和深圳两个办公室，100名本土能力建设与评估培训师，数十名国际顾问，研发了百余套专业培训课件，在全国18个省拥有能力建设 项目点及20个能力建设示范基地。OCA工具也由原来的只有一套变成了如今针对不同类别、不同层级、不同发展阶段的公益组织的十几套。

　　然而，十五年之后，在倍能稍显逼仄、几乎没有任何装饰的北京会议室里，张菊芳回望过去，用了“折磨”这个动词，几乎是脱口而出。

　　“我们特别辛苦的就是，如果一个项目结束了，后面的项目没有接上来，就可能面临着工资发不出的问题。”

　　更令她觉得“煎熬”的是，哪怕有项目，也可能遭遇资金紧张。她举了一个例子：2014年，倍能承接了北京市民政局社团办利用福彩金购买社会组织服务的 一个项目，为北京市的社工机构提供能力建设培训。项目资金10万元，项目期一年，但是规定在项目的总资金中只能支取8%的人工费。

　　“倍能有两个项目官员全年一多半时间从头到尾在做这件事，但他们的工资总共才8000块钱，平均下来每人每月不到400块钱。那就相当于他们绝大部分时间是在为政府做志愿服务了。”

　　倍能怎么活下来的？长期以来，“很大程度依赖了一些国际资源”，张菊芳介绍，一些在中国有项目的国际机构视评估为“机构管理体系、战略发展能力成长的 一个手段”，在预算中按惯例会预留5%到15%的评估费用。例如，世界领先的以儿童为中心的国际组织国际计划（Plan International），从1999年开始与陕西省妇联合作开展妇女儿童发展项目，截至目前投入的资金超过4亿元。在它的预算中，评估的专项费用， 除了对项目绩效进行评估，也对它与陕西省妇联的合作关系做评估。

　　但是，因为政策原因，国际公益资源在退出中国，而本土几乎找不到资源持续性地支持公益组织的能力建设与评估。“（中国本土）有这种意识的资助方还是凤 毛麟角，并且主要还是在自己资助的项目里预留资金让执行方去做评估，”张菊芳说，“而大量公益组织本身又没有能力支付有关费用。”

　　“难极了！”让张菊芳头疼的除了资金问题，还有专业人才问题。“本土没有成熟的人让我用，能理解吗？所以，我们的工作人员刚进倍能的时候，无论是谁， 有多么大的热情，我都得一个一个手把手从头到尾地去教他们什么叫国际惯例、什么叫国际标准、我们在做的是什么事情等等。”她一边说，一边用食指把桌面敲得 “哒”、“哒”响。

　　知难而退吗？作为一名有信仰的行动者，张菊芳选择继续向前走。“我要做，就要把它做好。既然给了我这个机会，让我去了那么多国家，也看见了那么多机构 可以有效地发展，从地下室起步走向全球；同时，外头有那么多人在等着，他们没有那样的机会，那我就应该把了解到和学到的东西，跟爱弥漫在一起去传递给他 们。”

　　她说，在过去的十五年中，这是她生命中最重要的事情。她自己也在不断摸索、总结，带领着倍能一次次地转型和升级。

　　她意识到，倍能走得艰难的关键原因之一，在于中国公益行业，包括公益机构、资助方、相关政府部门等，对组织能力建设和评估的认识还停留在相对初级的阶段。“我们明白自己在做什么，但是我们也得让社会明白我们在做什么。”

　　于是，2010年开始，在把公益组织能力建设和评估的技术体系逐步完善了之后，她把倡导工作也纳入了倍能的工作体系。

　　一方面，倡导包括政府和基金会等，“让本土资源支持能力建设和评估”。张菊芳说，从2015年开始，北京市民政局社团办允许项目申请机构在申请方案 中，可将项目总资金的30%到50%用作项目的人工费。另一方面，建立以能力建设为核心的学习网络和价值影响力联盟，并在网络和联盟中培养行业发展的“领 头羊”。

　　“为什么要找领头羊机构？因为当一个机构有足够的勇气和魄力来规范自己的时候，它其实能发展成一个带领行业发展的机构，进而能够在国家层面乃至国际惯例下发挥作用。我们要帮助这些机构建百年老店。”

　　张菊芳把新鲜出炉的倍能介绍图册摊在桌面上，里面有倍能最新的战略发展规划。“未来十年，我们集中要做的是希望带领能力建设行业的发展。”在图册中，倍能现在及未来的发展被描绘成一棵大树：

　　粗壮的树干是能力建设行业发展。树干之上长出四大枝干，分别是引入和推广与国际接轨的标准及规范的倍能评估中心、培育专业人才和研发创新技术的倍能国 际学院、致力于倡导与行业交流的倍能学习网络价值影响力联盟，和正在策划中的专门资助公益组织进行能力建设与评估的倍能基金会。

　　而在最底下，这棵大树的土壤，是大量公益组织，并且数量在不断增加。